Työelämän tutkimus -lehdessä ilmestyi 28.6.2024 Työhyvinvoinnin tutkimusryhmän toteuttama vertaisarvioitu artikkeli Työhyvinvoinnin rakentuminen ja edistäminen itseohjautuvassa organisaatiossa.
Työhyvinvointiin liittyy paljon asioita ja kysymyksiä, joita on totuttu ratkomaan nimenomaan työntekijä-esihenkilösuhteiden kautta. Esihenkilötyö ja johtaminen onkin monissa tutkimuksissa nostettu keskeiseksi työhyvinvointiin vaikuttavaksi tekijäksi: hyvä johtaminen takaa työn sujumista ja riittäviä resursseja sille, ja esihenkilön rooliin kuuluu esimerkiksi työntekijän varhainen tukeminen työkyvyn haasteiden ilmetessä.
Miten tämä kaikki sitten toteutuu itseohjautuvassa organisaatiossa, jossa päätöksiä tehdään ja toimintaa ohjataan yhteisöllisemmin, ilman asemavallan ja hierarkian vahvaa roolia?
Viideltä vahvasti itseohjautuvaa organisointitapaa toteuttavalta työpaikalta kerättyyn haastatteluaineistoon pohjautuvassa tutkimuksessamme tunnistettiin, että sekä toimijuus että käytännöt kytkeytyivät yksilön hyvinvointiin, yhteisöön, työhön itsessään, sekä laajemmin ottaen organisaatioon ja organisointiin.
Johtaminen toteutui itseohjautuvassa ympäristössä tulostemme perusteella hajautettuna ja vahvimmin nimenomaan em. yhteisöllisten käytäntöjen kautta. Matalassa organisaatioissa johtajan rooleissa toimivien työn fokus oli erityisesti toimintamallin tukemisessa ja kehittämisessä ja muiden sparraamisessa: ei päätösten tekemisessä tai työn suorassa ohjaamisessa.
Johtamista kuvattiin usein myös tekemisestä pidättäytymisenä, joka vaatii kärsivällisyyttä ja luottamusta valittuun toimintamalliin.
Tutkimus toi esille runsaasti itseohjautuvaan organisointiin liitettyjä työhyvinvointihyötyjä.
Parhaimmillaan lisääntynyt autonomia sujuvoitti työtä, mahdollisti olennaiseen ja arvoa tuottavaan tekemiseen keskittymisen, ja lisäksi synnytti hyvinvointia vahvistavan kokemuksen yhdenvertaisuudesta ja jokaisen organisaation jäsenen arvokkuudesta.
Tutkimuksessamme pohdittiin myös matalahierarkkisen organisoimisen hyvinvointihaittoja tai -riskejä. Pitkälle viedyn itseohjautuvuuden haittapuolena on jo aiemmin (esim. Savaspuro 2019) nostettu esille työntekijöiden uupumisriski, joka aiheutuu esimerkiksi runsaasta vastuusta, työn hallitsemattomuudesta ja rakenteiden puutteesta.
Runsaatkaan vaikutusmahdollisuudet eivät automaattisesti johda voimavarojen ja vaatimusten optimaaliseen tasapainoon (ja täten lisääntyneeseen työhyvinvointiin), mikäli tarvittava tuki tai resurssit puuttuvat.
Ylikuormitusriski oli työpaikoilla tunnistettu, ja sen hallitsemiseksi tehtiin paljonkin asioita. Työmäärää ja sen jakautumista tarkasteltiin monilla työpaikoilla säännöllisesti yhdessä. Tällä pyrittiin ennaltaehkäisemään ylikuormittumista, lisäämään läpinäkyvyyttä ja ylläpitämään työjaon tasa-puolisuutta.
Osa esille tulevista haasteista näyttää kytkeytyvän siihen, että itseohjautuvampi työn organisointitapa on uudehko ja edelleen kohtalaisen harvinainen – tosin yleistyvä. Kokemusta sen puitteissa toimimisesta ei ole vielä paljoakaan. Keskittyminen pelkästään yksilöiden osaamisiin ja ominaisuuksiin ei kuitenkaan yksin riitä.
Kuten edellä on kuvattu, myös yhteisöllisiä käytäntöjä ja toimijuutta mahdollistavia rakenteita tarvitaan: eli nimenomaan organisaatiotason oppimista.
Yhteisesti sovittuja käytäntöjä tarvitaan itseohjautuvassa organisaatiossa myös sovittamaan yhteen yksilöiden, ryhmien ja koko organisaation tarpeita. Työyhteisön jäsenten kyvyt, sitoutuminen ja motivaatio yhteisen päämäärän eteen ponnistemiseen voivat itseohjautuvassakin ympäristössä vaihdella.
Kun suurin osa työntekijöistä on hyvin sitoutuneita ja tekee työtään kokonaisvaltaisella otteella, voi tämän mahdollistava psykologinen sopimus myös herkästi rikkoontua, jos tilannetta ei koeta molemminpuolin palkitsevaksi.
Tarvitaankin käytäntöjä esimerkiksi työntekijöiden perehdyttämiseen, työkuormituksen tarkasteluun, uudentyyppisessä ympäristössä toimimisen oppimiseen ja ristiriitojen käsittelyyn. Lisäksi tasapainoista ja kestävää vastuunkantoa, erilaisuuden ymmärtämistä ja avointa keskustelua tukevan toimintakulttuurin merkitys korostuu erityisesti näillä työpaikoilla.
Kaikkien organisaatioiden on ratkaistava toimiakseen kysymykset rakenteesta, päätöksenteosta, työnjaosta, roolien määräytymisestä, toivotusta toiminnasta palkitsemisesta, ei-toivotun toiminnan ja vapaamatkustajuuden ehkäisemisestä, tiedon jakamisestaja keskinäisen toiminnan koordinoimisesta (Martela 2019; Puranam ym. 2014).
Tutkimuksemmme tulosten pohjalta voidaan esittää, että työhyvinvoinnin ylläpitämisen näkökulmasta itseohjautuvan organisaation käytäntöjen tulee edellä mainittujen seikkojen lisäksi mahdollistaa etenkin osaamisen ja voimavarojen kehittämistä sekä yhteisöllisyyden ylläpitämistä, sillä nämä tulivat tutkimuksessa keskeisesti esille.
Tutkimusartikkeli on maksutta luettavissa uusimmassa Työelämän tutkimus -lehdessä:
https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/131483
Julkaisu pohjautuu Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa -tutkimushankkeeseen, jotka on tukenut Työsuojelurahasto.
Artikkelin kirjoittajat: Riitta-Liisa Larjovuori ja Kirsi Heikkilä-Tammi, Tampereen yliopisto
Keskeisiä lähteitä:
Larjovuori, R.-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. (2021) Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa: Tutkimushankkeen loppuraportti. Tampereen yliopisto ja Työsuojelurahasto.
Larjovuori, Riitta-Liisa; Kinnari, Ismo; Nieminen, Hannu; Heikkilä-Tammi, Kirsi (2021) Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa : Avaimia kehittämiseen. Tampereen yliopisto.
Lee, M. Y. & Edmondson, A. (2017) Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior 37, 35–58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002
Martela, F. (2019) What makes self-managing organizations novel? Comparing how Weberian bureaucracy, Mintzberg’s adhocracy, and self-organizing solve six fundamental problems of organizing. Journal of Organization Design 8 (1), 1–23. https://doi.org/10.1186/s41469-019-0062-9
Martela, F., Hakanen, J., Hoang, N. & Vuori, J. (2021) Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa – Onko itseohjautuvuus työhyvinvoinnin vai pahoinvoinnin lähde? Aalto University publication series 3, 42
Puranam, P., Alexy, O. & Reitzig, M. (2014) What’s “new” about new forms of organizing? Academy of Management Review 39 (2), 162–180. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1907542
Salovaara, P. (2020) Johtopäätös: Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Teos.Salovaara, P. & Bathurst, R. (2018) Power-with leadership practices: An unfinishedbusiness. Leadership 14 (2), 179–202. https://doi.org/10.1177/1742715016652932
Salovaara, P., Vuori, J. & Launonen, R. (2023) Kahden systeemin rajapinnalla – kohti demokraattista organisaatiota. Teoksessa P. Uusikylä & H. Jalonen (toim.) Epävarmuuden aika – Kuinka ymmärtää systeemistä muutosta? Helsinki: Into Kustannus, 115–131.
Savaspuro, M. (2019) Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut meille, miten sellainen ollaan. Helsinki: Alma Talent.
Artikkelin kuvituskuva on luotu tekoälyllä.